“三一重机于2025年11月正式接管安徽、河南两省的工程机械代理业务，终止与合肥湘元的合作……”
近几年来，品牌大象（厂家）多有改变渠道经营方式，不足为奇，而此事件非常关注，议论纷纷，可能是如下原因：
湘元系代理商是三一代理商模式的楷模，为三一打开市场立下汗马功劳，当年渠道的中流砥柱。如今走到这一步，信任基础彻底崩裂，冲突的实质究竟是什么？
在行业江湖上流传着，双方都有可以指责对方的失信或违约的具体事实，包括双方老大曾经的各种约定和承诺，甚至更有少东家上台，雷厉风行，快刀斩乱麻处理遗留问题之说……
品牌大象在整个产业链里具有绝对话语权，气大财粗，通过各类强势条款，各种非契约平等关系，对代理商严格管控，使其失去法人企业应有的一些权益和商业利益，这都是公开的行业实情。
而代理商为了捍卫自身权益和商业利益，想尽一切办法，见机而为，利用市场变化一切可乘之机，获取更多的商业利益，不可能所有的商业行为与大象相向而行，这也是众目昭彰的市场普遍现象。
就中国工程机械市场的发展史看，海外品牌大象和国产品牌大象，都在不同的历史阶段，为中国工程机械市场的繁荣做出了贡献，它们都是行业英雄。
不论海外还是国产品牌大象的成功，不能离开代理商的汗马功劳和前赴后继。代理商为中国工程机械市场的发展和繁荣，做出了不可磨灭的贡献。代理商是冲锋陷阵的行业好汉！（详见笔者《英雄与好汉的恩恩怨怨何时了？--工程机械商业模式变革的前夜》一文）
如此冲突，是传统的代理商体系不能适应当下市场变化，本身有无法逾越的制度缺陷而在中国市场发展的必然结果？还是传统的代理商体系本身是可行的，符合市场规律的，而当下的冲突，仅仅是具体执行中不完美的短暂现象？
笔者曾经很早（2019年）就公开质疑工程机械传统代理商模式在中国工程机械市场的环境下，其生命力的可持续行性，并指出它在中国市场的逐步衰落。笔者的认知，在本人著作《二十年博弈，中国工程机械市场的巨变》一书，及相关系列文章《代理商体系在中国市场的衰落—中国工程机械代理商会消亡吗？（上），（中），（下）》中有详尽论述，在此不再赘述。
几十年来，品牌大象英雄辈出，代理商好汉人才济济。两个群体——制造商和代理商，为了把共同的事业做好，为解决相互之间各种各样的矛盾，几十年来绞尽脑汁，尽管英雄和好汉用尽智慧，尝试了不少改良，仍旧没办法改变两者合作局面的继续恶化。
显然，实质是代理商体系本身不适合中国市场，其商业模式制度性的弊端，无法从局部的改良而根本的解决。双方最后分手，也是无可奈何的选择。
通过以上几图，其结论是清晰的：传统代理商原有相对封闭和独立的自循环体系：“从产品的销售利润开始，到售后服务，一直到其产品的“死亡”(包括再生)的每一个商业环节上获取利润的独占性”,其体系的根基已经被碎片化及社会化摧毁，代理商原有的丰厚利润市场环境不存在了。相关联的内容详见笔者本人的著作及相关系列文章。
产能过剩，同质化严重，引发内卷及恶性价格战，尤其是融资金融促销策略，追求占有率的过度营销，使销售毛利率下降，并催生大量坏账，形成巨大的债权债务风险，代理商无法承担回购担保的责任，其防火墙作用失效，品牌大象最终要“兜底”的坏账风险。详见笔者《工程机械行业债务纠纷的长期性和复杂性（上，下）》。
大数据、人工智能、互联网、物联网，不仅仅著名品牌大象自身重金投入的几十家互联网大型平台，行业商业链的网络站点平台更有四千多家。再加上近百万的行业自媒体，构成了新兴的行业商业模式，对传统代理商体系产生革命性的冲击。尤其是代理商曾经垄断的对计算机显示终端的信息链，受到了毁灭性的打击。
随着市场的变化，既然与代理商的合作不仅没有提高市场占有率，售后服务的作用也有限，还形成巨大的债权债务风险，终究是大象要“兜底”负担，甚至形成商业累赘。那么，大象将不得已重新评估代理商业模式的合理性和必要性。
市场低迷，品牌大象以市场占有率为主导的强行政策，使得代理商获利微薄，惨淡经营。本来在代理商体系中，代理商唯一可追求的是商业利益，而不是其他各种各样的“名分和虚荣”。一旦商业利益没有了保障，一切都是为他人做嫁衣裳。那么，当商业利润不能够满足时，退出、逃逸、躺平、改换门庭或“叛变”都有其合理性。
品牌大象永远都不可能放弃客户，可代理商却永远是“一件衣服”。在重大利益冲突时，只要是为保证品牌持续竞争力的需要，大象不“换衣服”不符合品牌大象的长远利益。
品牌大象的追求：直接面对计算机显示终端，不仅要提高市场占有率，还能把给代理商让利的部分回馈客户，甚至还能自己留一些。这是许多品牌大象建立直销体系，或者重资产投入各类物联网销售平台的思考逻辑。
其实，类似三一和湘元的故事，十几年来，无论韩系代理商，还是日系代理商，在中国市场上已经多次重复发生（详见笔者文章《品牌大象诉讼代理商或供应商，谁赢了？》。忆往昔，这些事件都有几个如下共性：
1.在每个体系中，品牌大象最大动干戈的，都是对本体系内的首部优秀代理商，这有可能，对首部的代理商“斩首行动”，可以以一警百，以示大象的威严和不可侵犯……再是，有可能这些优秀的首部代理商，居功自傲，忘了自身“仅仅是一件衣服”的身段，多有冒犯之举……
2.“斩首行动”发生的时间，大多是品牌大象高层领导的换届之后，这也可能是工程机械行业讲究江湖豪情，想当初双方老大老小同一战壕，流血流汗，茅台酒推杯换盏，把酒言欢。英雄为好汉承诺的慷慨之词，而好汉表忠心肝脑涂地之言，历历在目，到头来实在是下不了手……
3.相关代理商所有者个人财产的“揭竿而逃”。两者的冲突或分手，必然涉及债权债务的清算。由于代理商体系的个人全风险连带担保的规则，绝大多数代理商股东们会积极转移个人财产，以免清算时的个人财产损失。
4.从韩系和日系品牌大象经历看，如此冲突下的整顿代理商体系后，其市场占有率都是一下子就下降，代理商队伍迅速缩减，没有一个是因此提高了其品牌的竞争力（从十几年来市场占有率变化，清晰可见）。
就笔者的认知，销售毛利润是代理商，直营，及其他模式生存的重要判据。就现在的市场实情，工程机械（以挖掘机为例）的销售成本在6%-12%。渠道的生存，不论是厂家补贴、销售差价、还是售后服务利润补充，至少要保证最低6%销售成本的覆盖。当下，除了大型设备的销售，别的设备尤其是小型设备的销售利润，都不能够确保如此成本利润结构。详见笔者《直销能根本改变大象效益下滑趋势吗？》一文。
虽然卡特彼勒在中国市场进展并不是很理想（详见笔者《假如卡特彼勒学习了特斯拉，三一徐工还有机会吗？》一文），可是其代理商体系至今为止还没发生过像韩系、日系、国产系这类内部冲突，这也是卡特彼勒顶层引以自豪之处。称之为正宗的代理商体系之优势。遗憾的是，尽管卡特彼勒的代理商全部是海外的“正宗专业杀手”，但就中国市场现在的实情，销售毛利同样很低，绝大部分产品毛利不足6%。显然，如果卡特彼勒不给其代理商继续“输血”（让利），其代理商能活多久？还会继续留在中国市场吗？
当然，卡特彼勒代理体系中，不存在代理商顶层个人承担全风险连带责任担保，就是在经营的最困难时，也用不着转移个人财产而回避代理商经营风险。
来源：工程机械代理商体系是西方发达国家工程机械巨头为增加市场竞争力，自身“发明创造”的一种模式（比如，卡特彼勒在1919年已经采用了代理商体系），随后，全球绝大部分制造厂家追随并采用。
多样化：韩系、日系、美系、中国特色等等，全球有众多代理商模式，可契约内容和执行方式有很大不同。从其代理协议书中，能清楚的看到，因国家、地域、政治制度、文化习惯、产品类型、企业属性等等差异而不同。
核心原则：全世界的工程机械代理商体系，不论是海外品牌的，还是国产品牌的，尽管在许多具体条款或执行环节不一样，但是，它们的核心原则都是一样的：坚定维护大象的利益，为此为大。
“包容性制度”（权力制衡和约束、法治和产权保障）促进 繁荣，而“汲取性制度”（如资源垄断、权力集中）导致停滞（2024年诺贝尔经济学奖的“制度决定论”）。
在百年不遇的政治经济大格局下，大数据、人工智能、互联网、去品牌化、去中心化、扁平化等等新概念，必然对传统行业产生革命性的冲击。
尽管传统代理商体系是全球工程机械市场的主流模式，但是它脱离不了上次工业革命的局限性。在全世界最大的，也是竞争最激烈的市场——中国市场上，海外品牌大象和国产品牌大象，自身与其代理商群体，十几年来的实际冲突和对抗中，证明了其体系本身许多无法跨越的制度性弊病，市场中的实际现象正在演示着如此商业模式逐步的衰落。从当下情况看，比XXP本人在2019年曾经的预测还要严重的多。
中国工程机械市场是全世界最大的行业市场，全世界竞争最激烈的市场。在中国这块工程机械的热土上，聚集了全世界最优秀的行业人才，有世界巨头品牌大象，崛起的国产品牌大象，三百多万家的供应链，成千上万的兔子蚂蚁，英雄辈出，好汉无尽。工程机械行业商业模式的变革，新型的代理商模式将在中国市场上率先出现是大概率事件。这将对全世界工程机械行业的商业模式会产生深远的影响。XXP本人对此深信不疑。
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